1、业务人员与开发人员必须在整个项目过程中紧密合作。 应激励团队成员，为他们提供所需的环境和支持，并坚信他们能够完成工作。 无论是在团队内部还是团队之间，最有效的沟通方式是面对面交流。 可使用的软件是衡量项目进度的主要标准。
2、敏捷供应链管理的基本原则：系统性原则敏捷供应链是对参与供应链中的相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制，提高供应链中所有相关过程的运作效率和所有环节的确定性，在最大化整体效益的前提下实现各实体或局部效益的最大化或满意化。
3、欢迎对需求提出变更——即使是在项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。项目过程中，业务人员与开发人员必须在一起工作。要善于激励项目人员，给他们以所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。
王雪露，作为资深的ERP咨询顾问，她在软件项目管理领域有着深厚的背景。凭借多年的ERP系统软件实施和开发经验，王雪露对于企业资源计划系统的咨询、实施以及项目管理有着独到的理解。
《精益-敏捷项目管理：实现企业级敏捷》这本书旨在从企业角度扩展敏捷原则，展示敏捷技术在高品质软件开发中的巨大潜力。书中深入探讨了精益原则与实践在软件开发中的融合，强调浮现式设计在实现迭代开发中的关键作用。
王铁骊，1974年出生于山东省巨野，是一位具备深厚学术背景的女性学者。她拥有管理学博士学位，现任教于南华大学经济管理学院，担任副教授一职。在学术生涯中，她曾有幸成为德国科隆大学商学院的访问学者，这无疑为她的研究积累了宝贵的国际视野。
李国彪（BillLi）李国彪作为CSM&MBA优普丰（UPerformon）管理顾问机构的创办人，凭借他在国内提供ScrumMaster培训认证课程和敏捷过程实施咨询与指导服务的专业能力，成为行业内的佼佼者。
1、避免项目变更失控 在项目执行之前对范围的界定越清晰，将来项目成功的可能性就越高（因变更较少）。有时，项目会一点一点地偏离其既定范围。如果你没有及时发现这种偏离，等偏离到一定程度，可能就也无法控制范围了。
2、一，建立“最小可交付”意识，在早期拿出能够给需求方看的最初级版本；二，寻求对方的反馈，然后进行迭代，手里始终只留一个任务。
3、敏捷的预算管理不是一成不变的，我们有一个前期的固定的预算测算（固定时间或范围的发布），但会基于每个迭代的交付速率和产品增量， 运用实际的真实数据和干系人的真实反馈来调整发布计划以优化产品。
4、可以把项目进度计划完成0版本，开会讨论然后发出去，听听大家的意见。这个时间，可以把项目进度计划放在一边，全力搞解决方案，接下来再根据领导的反馈，进行0、0慢慢迭代，甚至迭代到0。 而项目进度计划，因为本身没那么复杂，最终可能就迭代到0就完成了。 需要强调的是，敏捷工作法，并不提倡同时进行多任务。
5、项目管理过程 按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。
在敏捷项目管理的2阶段，我们深入探讨价值的核心——盈利。项目管理不仅是一项技术活，更需要金融智慧的渗透。为了衡量项目的成功，我们引入了一系列关键指标，如员工的收入和满意度，它们是评估价值的重要元素。
敏捷最佳的估算方法就是打计划扑克（Grenning 2002），计划扑克把专家意见、类比和分解结合到一种令人愉快的估算方法中，可以产生快速而可靠的估算。计划扑克的参与者包括团队 所有的开发人员，不超过10人，PO参与计划扑克，但不进行估算。
敏捷价值观自我评估，目的是自我反思敏捷状态，明确后续持续改进的方向：价值观：CCFOR C：Commitment Scrum里面非常多的场景都在体现Commitment：对于整个Sprint的交付范围的确定，是团队对于需求方的承诺；每一天站会你在回答那三个问题的时候，都是对团队的一种承诺。
敏捷估算有两种方法，分别为故事点估算和理想人天估算。 在餐厅吃饭，我们会根据相对大小来点菜，而不会按照精确的数量进行点菜。我们标准的做法是来份小的，来份大的，故事点也是如此，是相对的。
在敏捷管理框架（SAFe）中，WSJF通过用延迟成本除以工作规模来估算，旨在最大化经济效益。延迟成本指的是在一段时间内延迟或不做某项工作所造成的经济损失。例如，一个潜在功能每月预期能带来十万美元的价值，延迟三个月的总损失就高达三十万美元。
